Quand la transformation devient une source de fragilité
La transformation occupe aujourd’hui une place centrale dans les préoccupations des organisations. Les avancées technologiques, l’évolution des marchés, les attentes des employés et les nouvelles réalités économiques poussent les dirigeants à revoir leurs stratégies, leurs structures et leurs façons de travailler. La capacité de s’adapter est devenue une condition importante de compétitivité et, dans certains contextes, de survie.
Cette nécessité d’évoluer s’accompagne toutefois d’une pression croissante. Les organisations doivent améliorer leur efficacité tout en innovant, maintenir leurs résultats tout en développant de nouvelles capacités et répondre aux exigences immédiates sans compromettre leur avenir. Les transformations se multiplient alors, chacune portée par des objectifs qui peuvent être parfaitement légitimes lorsqu’ils sont examinés individuellement.
Une implantation technologique promet d’améliorer la productivité. Une restructuration vise à clarifier les responsabilités. Une nouvelle approche de gestion cherche à renforcer l’autonomie. Un programme de développement du leadership doit soutenir la croissance. Les bénéfices attendus sont généralement bien définis, les investissements sont approuvés et les échéanciers sont établis.
Pourtant, lorsque ces initiatives se rencontrent dans le quotidien des équipes, leur réalité devient beaucoup plus complexe que celle présentée dans les plans de projet.
Les gestionnaires doivent continuer à livrer des résultats tout en accompagnant leurs employés à travers de nouvelles attentes. Les équipes doivent apprendre, ajuster leurs pratiques, préserver leur coordination et maintenir la qualité de leur travail. Les transformations officiellement distinctes sollicitent souvent les mêmes personnes, les mêmes ressources et les mêmes capacités d’apprentissage.
Cette accumulation peut créer une contradiction fondamentale : en cherchant à renforcer leur capacité d’évolution, certaines organisations finissent par fragiliser les conditions humaines et organisationnelles dont dépend leur réussite.
Le paradoxe ne réside pas dans la transformation elle-même. Les organisations doivent évoluer, parfois rapidement, et certaines décisions ne peuvent être reportées sans conséquences importantes. Il apparaît plutôt lorsque la capacité de lancer des initiatives progresse plus rapidement que la capacité collective à les comprendre, à les intégrer et à les maintenir dans le temps.
Nous consacrons beaucoup d’attention à la préparation et au déploiement des transformations. Nous évaluons les ressources nécessaires, les risques opérationnels, les échéanciers et les résultats attendus. Nous cherchons à obtenir l’adhésion des personnes concernées et à faciliter l’adoption des nouvelles pratiques.
Mais une question demeure souvent insuffisamment explorée : quelles conditions permettront à ces transformations de continuer à produire leurs effets lorsque le projet sera officiellement terminé ?
Cette question nous oblige à examiner le changement au-delà de sa mise en œuvre. Elle nous conduit à considérer la transformation comme un processus de développement collectif dont la réussite dépend autant de l’intégration durable des nouvelles pratiques que de la qualité de leur conception initiale.
La capacité disponible n’est pas toujours celle que nous croyons
Lorsqu’une organisation décide d’entreprendre une transformation, elle évalue généralement sa capacité à la réaliser à partir de ressources relativement visibles. Elle examine les budgets, les compétences techniques, les disponibilités des équipes et les exigences du calendrier. Ces éléments sont indispensables à une planification rigoureuse, mais ils ne permettent pas toujours d’apprécier l’ensemble des efforts humains que le changement exigera.
Une organisation peut disposer des ressources financières nécessaires pour implanter un nouveau système sans avoir réellement prévu le temps dont les employés auront besoin pour modifier leurs habitudes de travail. Elle peut compter sur une équipe de gestion expérimentée pour mener une restructuration tout en sous-estimant les efforts nécessaires pour reconstruire les mécanismes de coordination. Elle peut également planifier plusieurs programmes de développement en supposant que les apprentissages réalisés seront naturellement transférés dans les pratiques quotidiennes.
Dans chacun de ces exemples, les ressources nécessaires au déploiement peuvent sembler disponibles. La capacité d’intégration demeure pourtant incertaine.
Cette distinction est particulièrement importante parce que le travail d’intégration se manifeste souvent en dehors des activités officiellement associées au projet. Comprendre une nouvelle procédure, ajuster une décision, résoudre une difficulté imprévue ou coordonner une responsabilité nouvellement partagée exige du temps et de l’attention. Ces efforts se superposent aux responsabilités habituelles et peuvent se poursuivre longtemps après la fin du calendrier de déploiement.
La capacité humaine ne peut donc être évaluée uniquement à partir du nombre d’heures disponibles ou du nombre de personnes affectées à une initiative. Elle dépend également de la complexité des apprentissages attendus, des interdépendances entre les équipes et de la possibilité réelle de consolider de nouvelles pratiques.
Une transformation peut être techniquement réalisable et humainement difficile à absorber dans les conditions prévues.
Cette réalité devient encore plus importante lorsque plusieurs changements se déroulent simultanément. Chaque projet possède ses propres exigences, mais les personnes qui doivent les intégrer évoluent dans un environnement commun. Les mêmes gestionnaires peuvent être sollicités pour accompagner une nouvelle structure, soutenir l’adoption d’un outil technologique et modifier leurs pratiques de leadership, tout en maintenant les résultats attendus de leur équipe.
L’organisation peut alors surestimer sa capacité disponible parce qu’elle examine séparément des initiatives qui, dans la réalité, mobilisent des ressources interdépendantes.
La transformation exige ainsi une lecture plus globale de la capacité organisationnelle. Elle demande de considérer ce que les personnes doivent apprendre, ce qu’elles doivent continuer à accomplir et les conditions dans lesquelles ces deux exigences peuvent coexister.
L’accumulation des changements transforme l’expérience du travail
Les transformations organisationnelles sont habituellement structurées autour de projets distincts. Cette approche facilite la planification, la gouvernance et le suivi des résultats. Elle peut toutefois créer une représentation fragmentée de l’expérience vécue par les employés.
Pour une personne qui doit composer avec plusieurs changements, les frontières entre les projets sont rarement aussi nettes que dans les documents de planification. Une nouvelle plateforme modifie la manière de traiter les demandes, une réorganisation transforme les responsabilités et de nouveaux indicateurs influencent les priorités. Ces changements se manifestent dans les mêmes interactions, les mêmes décisions et les mêmes journées de travail.
Leur accumulation ne correspond donc pas simplement à une addition de tâches. Elle peut modifier les conditions dans lesquelles les personnes exercent leurs responsabilités.
Lorsqu’un employé apprend une nouvelle façon de travailler, il doit parfois consacrer davantage d’attention à des activités qui étaient auparavant relativement automatiques. Les repères qui facilitaient son efficacité deviennent moins fiables, certaines décisions demandent davantage de réflexion et les interactions avec les collègues doivent être ajustées.
Ces efforts font partie du processus normal d’apprentissage. Ils peuvent devenir plus exigeants lorsque les personnes doivent simultanément intégrer plusieurs changements qui sollicitent les mêmes ressources.
Une nouvelle procédure peut être relativement simple à comprendre lorsqu’elle constitue la principale modification apportée au travail. Elle peut devenir beaucoup plus difficile à maîtriser lorsqu’elle s’ajoute à une transformation des responsabilités, à un changement de gestionnaire et à une augmentation des attentes de performance.
Cette réalité invite à dépasser une lecture du changement fondée uniquement sur le nombre d’initiatives en cours. Leur nature, leur simultanéité, leurs interdépendances et les conditions dans lesquelles elles sont introduites influencent également leur intégration.
Deux organisations peuvent entreprendre un nombre comparable de transformations et vivre des expériences très différentes. L’une peut disposer de mécanismes de coordination solides, de responsabilités claires et de ressources suffisantes pour soutenir l’apprentissage. L’autre peut multiplier les initiatives dans un environnement déjà marqué par des priorités contradictoires et des difficultés de collaboration.
La quantité de changements ne permet donc pas, à elle seule, d’évaluer la capacité d’une organisation à les intégrer.
Il devient nécessaire d’examiner la manière dont ces transformations interagissent avec le fonctionnement réel de l’organisation et avec les capacités humaines qu’elles sollicitent.
Lorsque la fatigue du changement révèle autre chose qu’une résistance
Les difficultés rencontrées pendant une transformation sont fréquemment interprétées à travers la notion de résistance au changement. Les employés peuvent exprimer des préoccupations, remettre en question certaines décisions ou hésiter à adopter de nouvelles pratiques. Les gestionnaires cherchent alors à comprendre ces réactions et à favoriser l’adhésion.
Cette démarche demeure pertinente, mais elle comporte un risque lorsque toutes les difficultés sont regroupées sous une même explication.
Une personne peut effectivement éprouver de l’incertitude face à une nouvelle responsabilité ou préférer une façon de travailler qu’elle maîtrise depuis longtemps. Elle peut également reconnaître pleinement la pertinence d’une transformation tout en ne disposant plus des ressources nécessaires pour intégrer une exigence supplémentaire.
Ces situations peuvent produire des comportements semblables, mais elles appellent des réponses différentes.
Dans le premier cas, une meilleure compréhension des objectifs, des occasions de participation ou un accompagnement adapté peuvent contribuer à faciliter l’adoption. Dans le second, les difficultés peuvent être liées à la charge de travail, à la simultanéité des initiatives ou à l’absence de conditions suffisantes pour apprendre.
Une communication plus fréquente ne compensera pas nécessairement un manque de temps. Un discours mobilisateur ne résoudra pas des priorités contradictoires. Une formation supplémentaire pourrait même accroître la pression si elle s’ajoute à des responsabilités déjà difficiles à concilier.
La fatigue du changement mérite donc d’être examinée comme un signal possible des limites de l’environnement organisationnel.
Elle peut révéler que les exigences de transformation dépassent temporairement les capacités disponibles pour les intégrer. Elle peut également témoigner d’un manque de confiance, d’expériences antérieures décevantes ou de préoccupations légitimes concernant les conséquences du changement.
Le discernement du leadership consiste à reconnaître ces différentes réalités avant de déterminer la réponse appropriée.
Lorsqu’une organisation attribue systématiquement les difficultés d’adoption à l’attitude des employés, elle risque de négliger les conditions qu’elle contribue elle-même à créer. Elle peut alors demander davantage d’engagement et d’adaptation sans examiner si les moyens nécessaires sont réellement disponibles.
La capacité de transformation repose sur une responsabilité partagée. Les personnes ont un rôle à jouer dans leur apprentissage et leur adaptation, tandis que l’organisation doit considérer les conditions dans lesquelles elle leur demande d’évoluer.
Cette distinction devient particulièrement importante pour les gestionnaires, qui se trouvent souvent au point de rencontre de ces responsabilités.
Les gestionnaires au cœur des contradictions organisationnelles
Les gestionnaires occupent une position déterminante dans les transformations. Ils traduisent les orientations stratégiques en attentes concrètes, accompagnent leurs équipes dans l’incertitude et contribuent à faire évoluer les pratiques quotidiennes. Leur rôle exige une compréhension des objectifs poursuivis, une capacité à communiquer clairement et suffisamment de latitude pour adapter les interventions aux réalités du terrain.
Lorsque plusieurs transformations se superposent, cette responsabilité peut devenir particulièrement complexe.
Un gestionnaire peut être appelé à mobiliser son équipe autour d’une nouvelle priorité alors qu’une initiative précédente n’est pas encore stabilisée. Il peut devoir expliquer des décisions dont certaines implications demeurent incertaines ou soutenir l’adoption de pratiques qu’il apprend lui-même à maîtriser.
Il peut également être tenu responsable de résultats sur lesquels il possède une marge de manœuvre limitée.
Ces contradictions influencent directement sa capacité à exercer son leadership. Une attention constamment fragmentée peut réduire sa disponibilité pour accompagner les employés. Des priorités insuffisamment arbitrées peuvent compliquer la clarification des attentes. Un manque de soutien ou d’information peut fragiliser sa capacité à maintenir la confiance de son équipe.
Dans ces circonstances, il serait réducteur de conclure que les difficultés observées résultent uniquement d’un manque de compétences en gestion du changement.
Le développement du leadership demeure essentiel, mais les capacités individuelles ne peuvent compenser indéfiniment les incohérences organisationnelles.
Une entreprise peut former ses gestionnaires à mieux déléguer tout en maintenant des mécanismes de décision fortement centralisés. Elle peut leur demander de favoriser l’autonomie tout en exigeant des validations constantes. Elle peut promouvoir la collaboration alors que ses indicateurs de performance encouragent principalement l’atteinte d’objectifs individuels.
Ces contradictions influencent les comportements qui seront réellement adoptés.
Elles révèlent également que la réussite d’une transformation dépend de décisions qui dépassent les responsabilités immédiates des gestionnaires.
Le leadership de changement doit donc être envisagé à plusieurs niveaux. Les dirigeants établissent les orientations et arbitrent les priorités. Les responsables des transformations coordonnent les initiatives et leurs interdépendances. Les gestionnaires accompagnent leur traduction dans les pratiques quotidiennes, tandis que les équipes contribuent à leur intégration à travers leurs connaissances et leurs expériences.
La cohérence entre ces responsabilités constitue une condition importante de la capacité collective d’évolution.
L’implantation ne constitue pas la fin de la transformation
Les organisations évaluent fréquemment leurs transformations à partir d’indicateurs associés à leur réalisation. Un système a été implanté, une structure a été déployée, une formation a été complétée ou un processus a été révisé. Ces résultats permettent de suivre l’avancement des initiatives et de vérifier que les engagements prévus ont été respectés.
Ils ne démontrent toutefois pas nécessairement que les changements attendus se sont installés dans le fonctionnement quotidien.
Une nouvelle plateforme peut être opérationnelle sans être pleinement utilisée. Une structure peut être officiellement en place alors que les décisions continuent de suivre les anciens circuits informels. Une formation peut avoir permis l’acquisition de connaissances sans que celles-ci soient durablement mobilisées.
Dans ces situations, la transformation peut être considérée comme terminée sur le plan administratif alors que son intégration demeure incomplète.
Cette distinction nous conduit à examiner trois réalités qui sont souvent confondues : la réalisation du changement, son adoption initiale et son maintien dans le temps.
La réalisation correspond à la mise en place des nouvelles conditions prévues. L’adoption initiale se manifeste lorsque les personnes commencent à utiliser les nouvelles pratiques. Leur maintien suppose que ces pratiques puissent continuer à être mobilisées dans des situations variées, au-delà de la période pendant laquelle elles font l’objet d’une attention particulière.
Ces trois dimensions sont liées, mais leur progression n’est pas nécessairement simultanée.
Une organisation peut réussir son déploiement et observer une adoption encourageante dans les premières semaines. Les employés comprennent les nouvelles attentes, les gestionnaires soutiennent activement les comportements recherchés et les premiers résultats semblent confirmer la pertinence des décisions prises.
Puis, progressivement, certaines pratiques commencent à s’effriter.
Les anciens réflexes réapparaissent. Les décisions reprennent leurs circuits habituels. Les outils nouvellement implantés sont utilisés de manière inégale. Les gestionnaires reviennent à des façons de faire qu’ils connaissent mieux, particulièrement lorsque la pression opérationnelle augmente.
La transformation demeure officiellement en place, mais ses effets sur le fonctionnement réel de l’organisation deviennent moins évidents.
Ce phénomène mérite une attention particulière parce qu’il peut être interprété comme un simple manque de discipline ou d’engagement.
Il révèle parfois une réalité plus profonde : les nouveaux comportements ont été introduits sans que les conditions nécessaires à leur maintien aient été suffisamment développées.
Une transformation peut ainsi produire des résultats visibles à court terme sans devenir une capacité durable de l’organisation.
Pourquoi les anciennes habitudes reprennent-elles leur place ?
Les habitudes jouent un rôle important dans notre manière d’agir. Elles permettent de réaliser certaines activités avec une mobilisation réduite de l’attention consciente, particulièrement lorsque les situations et les repères demeurent relativement stables.
Cette fonction contribue à notre efficacité quotidienne. Elle peut également influencer la manière dont nous intégrons de nouvelles pratiques.
Lorsqu’une transformation exige de modifier des comportements bien établis, les personnes doivent parfois consacrer davantage d’attention à des décisions ou à des actions qui étaient auparavant relativement automatiques.
La répétition peut progressivement faciliter l’adoption de nouveaux comportements, mais ce processus varie selon les personnes, la complexité des actions et les contextes dans lesquels elles sont réalisées.
Les travaux de Phillippa Lally et de ses collègues, publiés en 2010 dans l’European Journal of Social Psychology, ont notamment examiné le développement de l’automaticité de comportements répétés dans la vie quotidienne. Ils montrent que ce processus évolue dans le temps et présente une variabilité importante.
Ces résultats concernent des comportements individuels étudiés dans des contextes précis. Ils ne permettent pas de déterminer un délai universel après lequel une transformation organisationnelle deviendrait durable.
Ils offrent néanmoins un éclairage utile : l’adoption initiale d’un comportement et son intégration dans les habitudes ne correspondent pas au même phénomène.
Dans une organisation, cette distinction prend une dimension supplémentaire.
Les comportements professionnels sont influencés par les relations, les responsabilités, les mécanismes de décision et les attentes qui structurent le travail.
Une nouvelle pratique de délégation peut être enseignée et appliquée pendant plusieurs semaines. Si les gestionnaires continuent d’être évalués principalement sur leur contrôle direct des décisions, les anciennes habitudes risquent de retrouver leur place.
Une méthode de collaboration peut être accueillie favorablement. Si les objectifs demeurent contradictoires entre les équipes, son maintien peut devenir difficile.
Une transformation technologique peut être déployée avec succès. Si les anciens outils et les processus parallèles continuent d’être utilisés sans clarification, les pratiques peuvent progressivement se fragmenter.
Ces exemples révèlent que le maintien d’un changement dépend également de la cohérence entre les nouveaux comportements attendus et les conditions organisationnelles qui les entourent.
Lorsqu’un système continue de favoriser les anciennes pratiques, celles-ci peuvent demeurer plus faciles à mobiliser, même après une transformation officiellement réussie.
La pérennité du changement exige donc une attention aux habitudes individuelles et aux mécanismes collectifs qui les soutiennent.
Il devient nécessaire de se demander si les nouvelles pratiques sont simplement connues, si elles sont réellement utilisées et si l’environnement de travail permet de les maintenir lorsque les exigences habituelles reprennent toute leur place.
La pérennité ne se mesure pas deux semaines après le déploiement
Les évaluations réalisées immédiatement après une transformation possèdent une valeur réelle. Elles permettent d’identifier les difficultés initiales, de vérifier la compréhension des nouvelles attentes et de repérer certains ajustements nécessaires.
Leur portée demeure toutefois limitée lorsqu’il s’agit d’apprécier la durabilité du changement.
Une évaluation réalisée deux semaines après l’implantation peut montrer que les personnes utilisent les nouveaux outils ou appliquent les nouvelles procédures. Elle ne permet généralement pas de déterminer si ces pratiques seront maintenues plusieurs mois plus tard, lorsque l’attention initiale se sera déplacée vers d’autres priorités.
Cette distinction rejoint les recherches sur le transfert des apprentissages.
Dans leur article publié en 1988 dans Personnel Psychology, Timothy Baldwin et Kevin Ford proposent une analyse des facteurs qui influencent le transfert de la formation. Ils distinguent notamment l’apprentissage réalisé pendant la formation de sa généralisation et de son maintien dans le milieu de travail.
Leur cadre souligne l’importance des caractéristiques des participants, de la conception de la formation et de l’environnement professionnel.
Cette perspective demeure pertinente pour les transformations organisationnelles qui reposent sur le développement de nouvelles compétences ou de nouveaux comportements.
Elle nous rappelle qu’un apprentissage peut être réel sans être durablement appliqué.
La pérennité d’une transformation gagne donc à être examinée à différents moments.
L’évaluation initiale permet de comprendre les conditions de l’adoption. Une observation ultérieure peut révéler la manière dont les pratiques se stabilisent ou rencontrent de nouvelles difficultés. Un suivi à plus long terme permet d’examiner si les comportements continuent d’être mobilisés et s’ils contribuent réellement aux résultats recherchés.
Il n’existe pas de calendrier universel qui conviendrait à toutes les transformations. La fréquence des évaluations doit tenir compte de la nature du changement, des risques associés et du temps nécessaire pour observer ses effets.
Une transformation technologique, une évolution culturelle et une modification des pratiques de leadership ne produisent pas nécessairement leurs résultats au même rythme.
Le choix des indicateurs doit également refléter cette diversité.
Mesurer le nombre de personnes formées peut être pertinent pour suivre le déploiement. Observer l’utilisation réelle des nouvelles pratiques permet d’apprécier leur adoption. Examiner les résultats opérationnels et leur évolution dans le temps aide à comprendre si la transformation contribue aux bénéfices attendus.
Ces mesures répondent à des questions différentes.
Les confondre peut conduire une organisation à déclarer une transformation réussie alors qu’elle ne dispose pas encore des informations nécessaires pour en apprécier la pérennité.
Le rendement d’une transformation dépend aussi de ce qui demeure
Les transformations organisationnelles mobilisent des investissements parfois considérables. Elles exigent des ressources financières, du temps de gestion, des efforts d’apprentissage et, dans certains cas, une réorganisation importante du travail.
Ces investissements sont généralement justifiés par des bénéfices attendus : une amélioration de la productivité, une réduction des erreurs, une meilleure expérience client, une plus grande autonomie ou une capacité accrue de collaboration.
La réalisation de ces bénéfices dépend toutefois de la manière dont les nouvelles pratiques sont intégrées et maintenues.
Imaginons une organisation qui investit dans le développement de l’autonomie de ses gestionnaires. Les participants complètent leur formation, commencent à déléguer davantage et observent des améliorations dans la prise de décision de leurs équipes.
Les premiers résultats sont encourageants.
Quelques mois plus tard, la pression opérationnelle augmente. Certains gestionnaires recommencent à centraliser les décisions pour gagner du temps ou réduire les risques perçus. Les employés reprennent progressivement l’habitude de demander des validations.
Les connaissances acquises n’ont pas nécessairement disparu. Les comportements qui devaient permettre d’en tirer pleinement profit sont toutefois moins présents.
L’organisation peut alors constater que certains bénéfices attendus diminuent ou tardent à se matérialiser.
Cette situation possède une portée économique importante.
Le rendement d’une transformation ne dépend pas uniquement de son coût de réalisation ou de la qualité de son déploiement. Il dépend également des bénéfices effectivement obtenus et de leur maintien dans le temps.
Un retour aux anciennes pratiques n’entraîne pas automatiquement une perte financière mesurable. Ses conséquences varient selon la nature du changement, les investissements consentis et les résultats recherchés.
Il peut néanmoins réduire la valeur créée par la transformation, particulièrement lorsque les bénéfices attendus reposent sur l’utilisation continue de nouvelles pratiques.
Cette réalité devrait influencer la manière dont les organisations conçoivent leurs investissements.
Les ressources consacrées à la consolidation, au suivi et à l’ajustement des pratiques peuvent contribuer à protéger les bénéfices recherchés. Leur pertinence doit être évaluée en fonction des besoins réels de la transformation, plutôt que considérée comme une dépense accessoire une fois le déploiement terminé.
La pérennité devient ainsi une dimension de la gestion de la valeur.
Elle nous invite à examiner ce que l’organisation a réussi à mettre en place, mais également ce qu’elle a réellement réussi à transformer dans son fonctionnement.
Qui demeure responsable lorsque le projet est terminé ?
Pendant le déploiement d’une transformation, les responsabilités sont généralement identifiées. Un promoteur soutient l’initiative, une équipe coordonne les activités et des gestionnaires accompagnent les changements dans leurs secteurs.
La gouvernance du projet permet de suivre les échéanciers, les risques et les résultats attendus.
Lorsque le projet est officiellement terminé, cette structure peut être dissoute ou réorientée vers de nouvelles priorités.
Les responsabilités associées au maintien des pratiques deviennent alors parfois moins explicites.
Les gestionnaires reprennent leurs activités habituelles. Les équipes de transformation passent à d’autres mandats. Les indicateurs de projet cessent d’être suivis avec la même fréquence.
Pourtant, les nouvelles pratiques peuvent encore nécessiter des ajustements, du soutien et des occasions d’apprentissage.
Cette période constitue un moment important de la transformation.
Si aucune responsabilité claire n’est établie pour assurer la consolidation des pratiques, leur maintien risque de dépendre principalement de l’engagement individuel des personnes concernées.
Certaines équipes continueront à appliquer les nouvelles façons de faire. D’autres pourraient progressivement revenir à leurs habitudes antérieures, particulièrement lorsque les contraintes opérationnelles augmentent.
La cohérence organisationnelle peut alors s’affaiblir.
La responsabilité de la pérennité ne signifie pas qu’un gestionnaire ou une équipe doit surveiller indéfiniment chaque comportement. Elle suppose plutôt que les nouvelles pratiques soient progressivement intégrées aux mécanismes habituels de fonctionnement.
Les responsabilités doivent être claires, les indicateurs pertinents doivent continuer d’être observés et les difficultés émergentes doivent pouvoir être traitées.
Les gestionnaires doivent disposer des moyens nécessaires pour soutenir les pratiques attendues, tandis que les dirigeants doivent maintenir une cohérence entre les orientations stratégiques et les conditions opérationnelles.
Cette responsabilité mérite d’être prévue dès la conception de la transformation.
Une organisation qui attend la fermeture du projet pour déterminer comment les nouvelles pratiques seront maintenues risque de découvrir trop tard que les mécanismes nécessaires n’ont jamais été établis.
La pérennité ne constitue donc pas uniquement une préoccupation de suivi.
Elle représente une responsabilité de gouvernance qui traverse l’ensemble du processus de transformation.
La capacité d’absorption comme enjeu stratégique
Les difficultés d’intégration et de maintien du changement nous ramènent à une question plus large : comment une organisation développe-t-elle sa capacité à évoluer de manière continue ?
Dans le cinquième essai de cette collection, nous avons exploré l’écosystème des capacités humaines. Nous avons proposé de considérer les capacités individuelles, les relations, les structures et les apprentissages comme des dimensions interdépendantes du développement organisationnel.
Cette perspective devient particulièrement pertinente lorsque les organisations entreprennent des transformations successives.
Chaque changement mobilise des connaissances, des compétences et des mécanismes de coordination. Il peut contribuer à développer de nouvelles capacités, mais il peut également solliciter intensément celles qui existent déjà.
Les travaux de Wesley Cohen et Daniel Levinthal sur la capacité d’absorption offrent un éclairage utile à cette réflexion.
Dans leur article publié en 1990 dans Administrative Science Quarterly, les auteurs définissent la capacité d’absorption d’une organisation à travers son aptitude à reconnaître la valeur de nouvelles informations externes, à les assimiler et à les appliquer.
Ce concept concerne principalement l’apprentissage et l’utilisation des connaissances. Il ne constitue pas une mesure directe de la quantité de changements qu’une organisation peut supporter.
Il permet néanmoins de comprendre que l’intégration de nouvelles connaissances dépend en partie des capacités et des apprentissages déjà présents.
Dans le contexte des transformations organisationnelles, cette perspective nous invite à examiner la capacité d’intégration comme une ressource stratégique.
Une organisation qui développe ses mécanismes d’apprentissage, favorise la circulation des connaissances et maintient des conditions de collaboration peut renforcer sa capacité à intégrer de nouvelles pratiques.
À l’inverse, une organisation qui multiplie les changements sans permettre la consolidation des apprentissages risque de créer des difficultés qui se répercuteront sur les transformations suivantes.
Une initiative incomplètement intégrée peut devenir une contrainte supplémentaire pour la prochaine. Les employés doivent alors composer avec des pratiques encore instables pendant qu’ils apprennent de nouvelles façons de travailler.
La capacité d’évolution dépend ainsi de la manière dont les transformations précédentes ont contribué, ou non, au développement des capacités collectives.
Cette réalité donne une portée particulière à la pérennité.
Maintenir une transformation ne consiste pas uniquement à préserver les résultats d’un projet. Cela peut également contribuer à renforcer les ressources organisationnelles qui permettront d’aborder les changements futurs.
Transformer avec discernement
La capacité d’une organisation à évoluer dépend en partie de sa rapidité d’adaptation. Dans certains contextes, reporter une transformation peut exposer l’entreprise à des risques importants. Les changements technologiques, réglementaires ou concurrentiels peuvent exiger des décisions rapides et des ajustements significatifs.
La vitesse constitue donc une dimension réelle de la stratégie.
Elle doit toutefois être considérée en relation avec les conditions nécessaires à l’intégration et au maintien des changements.
Une transformation rapide peut être pertinente lorsque les priorités sont claires, les ressources suffisantes et les mécanismes de soutien adaptés. Elle peut devenir plus difficile à maintenir lorsque son rythme compromet l’apprentissage ou lorsque plusieurs initiatives sollicitent simultanément les mêmes capacités.
Le discernement stratégique consiste à reconnaître cette différence.
Il demande d’examiner les bénéfices attendus d’une transformation tout en considérant les efforts nécessaires pour les réaliser durablement. Il suppose également de tenir compte des changements déjà en cours et des apprentissages qui demeurent à consolider.
Cette réflexion peut conduire à séquencer certaines initiatives, à simplifier des processus ou à revoir les priorités. Elle peut aussi confirmer la nécessité d’accélérer lorsqu’une situation l’exige.
L’essentiel réside dans la qualité des arbitrages.
Lorsqu’une organisation ajoute une nouvelle priorité, elle doit considérer les ressources qu’elle mobilisera et les autres engagements qui pourraient être affectés. Sans cette attention, l’accumulation peut devenir la conséquence involontaire de décisions pourtant cohérentes lorsqu’elles sont examinées séparément.
La transformation exige ainsi une gouvernance capable de considérer les interdépendances entre les projets, les personnes et les capacités organisationnelles.
Elle demande également de reconnaître que la réussite d’un changement ne peut être entièrement évaluée au moment où son déploiement prend fin.
La capacité de transformation se révèle aussi dans ce que l’organisation parvient à maintenir, à apprendre et à développer à travers les initiatives qu’elle entreprend.
Conclusion — Ce que la transformation laisse derrière elle
Les organisations continueront de se transformer. Les réalités économiques, technologiques et sociales rendront certaines évolutions nécessaires, parfois urgentes. La capacité d’adaptation demeurera une dimension importante de leur pérennité.
Cette nécessité ne signifie toutefois pas que toutes les transformations peuvent être entreprises simultanément, ni que leur multiplication renforce automatiquement la capacité collective d’évolution.
Une organisation peut lancer davantage d’initiatives sans développer proportionnellement les capacités humaines nécessaires à leur intégration. Elle peut respecter ses échéanciers sans avoir consolidé les nouvelles pratiques. Elle peut également observer une adoption initiale encourageante sans disposer encore des conditions nécessaires pour maintenir les changements dans le temps.
Ces distinctions modifient notre compréhension de la réussite.
Réaliser une transformation, l’intégrer et en assurer la pérennité constituent trois accomplissements liés, mais différents.
Le premier concerne la mise en place de nouvelles conditions. Le deuxième repose sur la capacité des personnes et des équipes à modifier leurs pratiques. Le troisième dépend de la manière dont ces pratiques deviennent suffisamment intégrées au fonctionnement de l’organisation pour continuer à produire leurs effets.
La responsabilité des dirigeants s’étend donc au-delà des décisions de lancement et des résultats de déploiement.
Elle comprend la capacité de reconnaître les ressources humaines nécessaires à l’intégration, d’arbitrer les priorités et de créer les conditions dans lesquelles les nouvelles pratiques pourront être maintenues.
Cette responsabilité possède une portée stratégique et économique.
Les transformations représentent des investissements dont la valeur dépend en partie des bénéfices qu’elles permettent de réaliser dans le temps. Lorsque les nouvelles pratiques s’effritent, une partie de cette valeur peut également s’affaiblir.
La pérennité mérite ainsi une attention comparable à celle accordée à la conception et à la mise en œuvre des initiatives.
Elle nous oblige à examiner ce qui demeure lorsque l’attention initiale se déplace, que les équipes de projet passent à d’autres mandats et que les exigences habituelles reprennent leur place.
Une transformation durable laisse davantage qu’un nouveau processus, un outil ou une structure.
Elle modifie les capacités que l’organisation peut réellement mobiliser.
Elle enrichit les façons de comprendre, de décider, de collaborer et de contribuer. Elle permet aux apprentissages de dépasser les personnes qui les ont initialement développés pour devenir des ressources collectives.
C’est dans cette continuité que la transformation acquiert sa portée organisationnelle.
La question fondamentale devient alors celle de la capacité à faire durer les changements entrepris sans compromettre les ressources humaines qui les rendent possibles.
Car la réussite d’une transformation ne se révèle pas uniquement dans ce qui change au moment de son déploiement. Elle se mesure aussi à ce qui continue d’évoluer lorsque le projet est terminé.
Références scientifiques
Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105.
Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152.
Lally, P., van Jaarsveld, C. H. M., Potts, H. W. W., & Wardle, J. (2010). How Are Habits Formed: Modelling Habit Formation in the Real World. European Journal of Social Psychology, 40(6), 998–1009.
Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43.
Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational Change: A Review of Theory and Research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 293–315.
Une lecture C+ — La transformation comme développement de capacités durables
La méthodologie C+™ propose une lecture du développement humain et organisationnel à travers six dimensions interdépendantes :
Conscience · Compréhension · Choix · Capacité · Connexion · Contribution
- Dans le contexte de la transformation, la conscience permet de reconnaître les réalités humaines et organisationnelles qui influencent le changement, notamment les habitudes, les contraintes et les capacités disponibles.
- La compréhension enrichit la lecture des interdépendances entre les initiatives, les responsabilités et les conditions nécessaires à leur intégration.
- Le choix engage le discernement stratégique, la clarification des priorités et les arbitrages qui permettront de soutenir les transformations entreprises.
- La capacité concerne les ressources et les apprentissages nécessaires pour traduire les intentions en nouvelles pratiques.
- La connexion soutient les relations, la coordination et les mécanismes de collaboration qui permettent aux personnes d’intégrer les changements ensemble.
- La contribution représente la mise en action durable de ces capacités au service de résultats qui dépassent les efforts individuels.
Ces dimensions interagissent continuellement. Une difficulté d’intégration peut révéler un besoin de compréhension. Une nouvelle pratique peut transformer les relations. Une contribution peut mettre en lumière une capacité collective qui n’avait pas encore été reconnue.
La perspective C+™ invite ainsi à considérer la transformation comme un processus de développement dont la réussite dépend de la cohérence entre les ambitions stratégiques, les capacités humaines et les conditions organisationnelles.
Elle conduit à examiner trois questions complémentaires :
- Que souhaitons-nous transformer ?
- Quelles capacités devons-nous développer pour y parvenir ?
- Quelles conditions permettront à ces capacités et aux nouvelles pratiques de se maintenir dans le temps ?
Les recherches présentées dans cet essai éclairent certains mécanismes associés à l’apprentissage, aux habitudes et à l’intégration du changement. Elles ne constituent pas une validation scientifique de la méthodologie C+™ dans son ensemble.
Dossier suivant — Résoudre le mauvais problème : lorsque les organisations investissent dans des solutions avant d’avoir compris ce qui doit réellement changer.